学習することの意義

アメリカの経営学の学者ピーターセンゲによって最強組織は学習する組織であるとの認識は日本でも広まったわけですが、やはり学習しない人の集まり、学習しない経営者や上司をもった社員や部下もたいへんです。

最近、理想の上司アンケートの一位は池上彰さんとなったようですが、私もそれには大いに納得されます。まず知識の豊富さに加え、説明能力の高さ、部下の立場からすると、納得できる的確な指示を出してくれそうだし、なおかつ部下の意見にもちゃんと耳を傾け、具体的にそれに対してもちゃんと理解した上で正論を述べてくれそうです。

最近の残念な上司はとにかく指示があいまいで、責任の所在もあいまい、とにかく部下からはどうしてほしいのか、どう行動すべきなのかわからないということで困惑してしまいます。今はマネジメントに関してやリーダーシップ、そして部下のモチベーション管理などいくらでもそういった書物や資料、インターネットを検索するだけでも膨大な参考資料を手に入れることができます。そういう時代であるにもかかわらず、全く従来の旧い考えで思考、行動し、部下や社員たちには見限られている経営者や上司もたくさんいます。

私は通勤中はなるべく本を読むか、MP3プレイヤーなどでさまざまな講演や有識者による討論なんかを聞いて見識を広げようとしています。そしてそういったことに関心のある人には紹介し、本を読んでくれて、これすごく良かったよなんて言われるととても共感してもらったことに喜びを感じます。私としては会社や組織に問題が多いほど、学習意欲が高められ、なぜこうなんだろうという疑問がいろいろな媒体を通じて解決できたときには何とも言えない満足感を得られます。そしてもちろん解決できるような問題なら、学習したことを生かして解決に向かって努力しますが、これは努力しても無駄だということもわかれば、問題に対する自分のスタンスをどうとるかもある程度はっきりしてきます。

私の経験上思うことですが、仕事ができる人は仕事人間で、趣味もあまりなく、プライベートもほとんどなく仕事だけに没頭するようなタイプが確かに多いのです。いっしょに飲みに行ってもいつの間にか仕事の話になってしまいます。確かに仕事が好きだということはいいことなのですが、そういう人は新しいことを考えることがなかなかできないのだということを実感します。要するに仕事だけに依存したような生活でそこには経路依存の考え方しかできないのです。すなわちシングルループな考え方しかできず、いつも同じ領域でしか考えることができないのです。いつの間にか同じ思考経路から短絡的なものの見方しかできず、自分と自分を含めた仕事環境を客観的に見つめたり俯瞰したりするといった選択肢そのものがない状況になってしまっているのです。またダブルループ学習と言われるようにより抽象度をあげたりものごとの核心にせまるといったことができなくなってしまっているのです。

わかりやすく説明しますと、例えばモノが売れない→やる気がないという観点だけでいつも精神論だけで社員をあおり動かそうとする経営者や上司がいたりします。でも問題はそこだけではなかったりします。売れないモノを売ろうとしているとか、価格がネックになっているとか、そもそも売るための販路が必要だが、閉鎖的な市場で問屋がすべて握っていてコネがなければ入れないとか、さまざまな問題があったりします。そうなると商品開発が重要になったり、あるいはそこに市場がないとか需要がなければ、業態替えなんてウルトラCも考えなければならないかもしれません。

とにかく組織のトップや上司の立場にある人で学習しない人は、その組織は致命的です。そこにいる社員や部下で学習する人は学習すればするほど、悩み、葛藤する可能性もあります。学習しない経営者や上司でも素直で社員や部下の言うことをある程度聞ける人なら学習する社員や部下はある程度会社、組織を理想的な方向にもって行ける可能性はあるでしょう。また働いても働き甲斐があるというものです。

学習するということは可能性の幅を広げてくれる行為です。またいろいろな人とつきあったり、趣味やプライベートを充実させることは人間としての器を広げ、なおかつ精神的なゆとりも得ることができます。そして仕事だけに軸足を置かないことこそが仕事へのより効率的なアプローチを可能にしてくれるのです。仕事で焦ったり、うまくいかなくてイライラしているときほど木を見て森を見ずという状況になっていますから、一旦仕事から離れて考えてみるということが重要になります。

このPSIのブログを毎回読んでいただいている方々には敬服いたします。こんな長い内容を忍耐強く毎回読んでいただいているわけですから。とても学習意欲が高く知的欲求が深い方だと思います。みなさんの会社には学習することが好きな人はどれくらいいますか。今思うと、私は大学院でディベートしていた時間がとても懐かしく思い出されます。そのときは指導教諭も含め学生みんなで結論を導き出すプロセスはとても生産的で知的好奇心を最高に満足させてくれます。でも会社に戻ると学習意欲のある人と、全く学習せず従来の思考と行動から脱却できない人との間には接点を見出すことがなかなか困難でそれを埋める方法は妥協であったり、相手の領域には立ち入らないという事なかれ主義的なアプローチでしかないように感じます。通約不可能性（まったく違うパラダイムをもった人とは通じることはない）は学習することである程度解消することはできると思うのですが、問題は学習に対する意欲であったり、必要性を感じるかどうかや、また学習のプロセスで理解できる柔軟な思考やなるべくバイアスを排除したフレームワークといったものが必要であると思います。

社内で学習意欲があってセンスのある人はいずれ組織改革に取り組むときにはいっしょに行動できる人かもしれません。自分だけでなく、多くの人に学習の輪を広げていきましょう。またもしよろしければこのブログ同僚や上司、部下、さまざまな方々にご紹介いただければ幸いです。なぜならその人を学習させ成長させようと思うなら、面と向かって教えるというアプローチより同じ立場でいっしょに学習してもらう環境を整えるほうがより効率的ですから。